究竟什麽是醫院運營？

前幾日，在一個飯局上，和幾個朋友一頓寒暄數杯之後。

有一位朋友，詢問到“聽說你在醫院？”

我“是的是的”

-“你是醫生？”

-“不是”

-“哪你在醫院是做哪方麵？”

-“搞運營”

-“哦哦哦，厲害厲害，來幹一個”

在這個“哦哦哦”和“厲害厲害”的聲音中幹下了一杯烈酒，但是一個“運營究竟是什麽”的聲音開始在我的腦海中揮之不去。

作為一名“搞運營”好幾年的半個“專業人士”，對“醫院運營”這個詞還真的有點“說不清、道不明”的感覺，一說起來好像“大家都懂”，一細想好像又“不明所以”。

為了解決心中的疑問，我按照自己的理解和“經驗”，打算進行係統的梳理和總結，努力爭取把“醫院運營”這個詞說的清楚點兒、明白點兒。

01“運營”一詞的來源

運營，英文“Operation”。依舊記得上大學時有門課程叫“生產與運作管理（Production and Operations Management）”。“運營”一詞的起源與演變過程大概是：

起源：生產管理（Production Management），主要是工業革命以來製造業對產品生產過程進行計劃、組織、協調、控製的管理活動。其最開始的目的是保障生產過程的連續性，確保各類物資調度有序銜接，確保生產線穩步、有序、高質量、低成本的生產出合格產品。最開始的理論來源就是泰勒的《科學管理理論》。

演變⠯𜚧”Ÿ產與運作管理（Production and Operations Management），主要是通過總結在製造業產品生產中的科學經驗，形成一係列基於數學的科學理論和方法，反過來用於指導實踐。一是延伸到產業鏈的高度來提供決策支持和理論指導，二是在服務業開始展露頭角。這套理論方法與運籌學、係統工程學、人機工程學、計算機科學相互融合，最後形成一個專業叫“工業工程”（我是讀研之後才知道原來這個專業是幹這個的）。

現在：運營管理（Operations Management），在製造業，主要聚焦於ERP、精益製造、敏捷製造、即時生產、供應鏈管理、全麵質量管理、BPR、CRM等領域。但是，在服務業其代表的含義已經有點“五花八門”（這也是我們越來越看不懂的原因之一）。

02⠂ 通常說的“運營”都有哪些？

對於“運營”的解釋和理解，在實際工作中各行各業也不盡相同，我按照分類思想粗略的歸納總結為四種類型（可能不全，大家多多指教）：

（1）傳統型：專注於生產/服務過程的計劃、組織與控製。常見於生產型企業，對生產過程進行調度控製，延伸到企業外部就是供應鏈管理。主要業務範圍ERP係統、供應商管理和采購管理等內容。

（2）變革型：專注於企業內部流程改革和組織架構變革，適應於組織戰略發展需要。既關注戰略層麵與組織架構調整，又關注執行層麵與流程再造。此類一般常見於大型綜合性企業，產品條線較多，具有協同效益和規模效益，需要及時了解市場客戶需求，不斷改革創新。

（3）營銷型：專注於產品/客戶在（被）購買過程中/之後的各類行為分析和個性化偏好。說的直白點，就是基於數據統計的客戶行為分析/購買偏好度分析，從而“試圖”分析出基於數據顯示出的“高價值規律”，期望用於指導營銷方式、功能布局、降低成本、提高成交率，最終達到方便客戶、提高收入的目的。典型案例就是“啤酒與尿不濕”。（也是這個經典案例，讓數據分析的魅力深入人心）

（4）開發型：專注於未來市場/客戶需求，期望提前洞悉市場變化，把握客戶未被滿足/個性化的需求，主動設計/開發更加發展潛力、更高附加值、超高期望滿意度的產品/服務。這類的重點在於“提前預知”市場需求和變化，第一時間發現客戶需求，第一時間滿足需求，從而在功能、細節上實現不斷的迭代和更新。通過持續滿足需求，實現最佳的客戶滿意度，獲得客戶忠誠度，實現品牌的口碑傳播和高頻率使用，占領客戶心智。（產品經理就是這個套路）

當然，以上類型，最終的目的都隻有一個：

讓產品/服務具有持續發展/盈利的能力。

03⠢€œ醫院運營”是幹啥的？

醫院，一個區別於其他組織的特殊存在，其有太多的不一樣。那麽，作為“運營”，其在醫院中將如何發揮作用，或者醫院運營能幹啥呢？我試圖圍繞運營的“最終目的”進行了梳理，以供大家討論，大致如下：

（1） 醫院戰略製定與定位分析

“戰略”是任何組織得以發展和前進的方向標，是高層人員關於組織的“發展共識”，是組織各項發展落地的“總規”。比起“戰略”，我更願意用“定位”來分析醫院，醫院由於其組織構成的多元化、學科的專業化、分工與協作的“雙高”、人員群體高知識性等特點，醫院的發展戰略在落地的過程中對具體業務、科室的發展其實際指導意義其實並不大，更多的在於“集體模糊”發展的方向性。因此，將醫院從“定位”的角度去拆分，細化為不同的板塊，每個板塊結合自身特點，提出具體的發展策略和計劃。每個板塊“定位”的提出，就要充分考慮如何“運營”，也是指導未來運營如何有序開展的總目標。所以，對於醫院運營來說，首先要搞清楚的第一點就是“科室/業務的定位”是什麽？在這一條不清楚的情況下，後麵所有的努力都是無頭蒼蠅，一場空幻的盛宴。當然，醫院/學科戰略和定位的分析、製定、分解，涉及到外部環境分析、內部優劣勢分析、市場發展趨勢、技術更新、各類資源儲備等等方麵。（具體內容，我們後續會專門分析）

（2）⠨𓇦𚐩…置的論證與整合

這部分功能，應該是常規理解“運營”的主要功能，但在我國公立醫院實際運作過程中，卻是決策者考慮最不齊全的內容，個別甚至可以說沒有考慮過。醫院提供醫療服務，這就涉及到“人、設備、物資”的調度配合和使用，聽起來好像沒那麽難。但是，由於醫療自身的專業性和每個“患者”的個體特性，再加上服務本身“不可存儲性”，使得在其他行業“不那麽難”的資源配置和整合在醫院變得“難上加難”。不同專業知識的人、不同功能的設備、不同用途的物資（藥品、耗材等），與需求不確定的“患者”最終要實現一對一、多對一的實時服務，並且還要“滿意”。這種“強度、難度”的運營，使得醫院資源配置和整合，更多的掌握在了一些“決策者”手中，更多的依賴經驗，更多的依賴其掌握的“不對稱信息”，目前的公立醫院缺乏一群“專業的運營人”去整合以上各類信息和資源，從而做出對醫院最為有利的“統一部署和決策”。

（3）關鍵利益群體的持續跟進

醫院作為一個社會組織，涉及人民群眾的公共利益和社會發展穩定，與外部資源要實現持續的交互，包括“物質”和“信息”。其外部利益群體主要有：衛健委、醫保局、食藥監局、民政局、財政局、紅十字會等政府部門，供應商（藥品、耗材、服務、工程等），新聞媒體（報紙、電視、微博、自媒體等），人民群眾。外部利益群體的持續跟進主要關注“政策變動、合法合規、言論宣傳、品牌傳播”等方麵內容，通過持續關注從而實現“關注趨勢、乘風借力、主動出擊、品牌營造”等目標，與內部資源整合和發展定位形成“合力”，助力醫院持續發展。

（4） 內部效率與效益分析

這是醫院運營關注的“最終落腳點”，要對醫院內部效率和效益進行分析，從而驗證醫院各項決策和措施的有效性。這裏的效率與效益包括：醫療質量、服務流程、新技術/業務開展、設備利用率、功能布局、人員配備、費用控製、成本消耗/測算、製度規範、滿意度等內容。這裏麵的每一項都是一個“專題”，不僅涉及專業知識儲備，更牽扯不同學科和不同分析方法，以及不同分析思路。當然，所有的分析，最終都是為決策提供支持，不同的決策目的決定了同樣的分析數據會產生截然不同的“結果”，這又是運營的另一個難點。

（5）醫療服務創新

“創新”是對醫院運營的最高挑戰，基於戰略和定位，平衡效率與效益，實現資源配置的再整合，從組織、流程、服務等維度，運用“不同於他人”的思路和方法，提供對於患者具有更高服務價值的醫療服務。這要求醫院運營，既要看到患者“所需所求”，又要看到內部資源具有整合提升空間，還能平衡效率與效益，最終實現為患者價值讓渡。當然，這裏麵還要提出如何激勵醫務人員的“蘿卜”，也是對人性的思考與理解。

04⠂ 寫在最後

通過以上分析，可以看得出，醫院運營不能單純的歸屬到那四種類型裏麵，或者可以說四種類型都涉及到。從涉及範圍來看，甚至可以理解為，除了“醫療”，其他的都和運營相關，用時下時髦的詞描述可以稱之為“全麵運營”“大運營”。這也是“醫院”這一特殊組織所決定的。醫院運營，是一項永無止境、動態變化的“命題”，隨著醫療行業和社會變遷的發展而發展的。我輩之人，當躬身入局！